Geïrriteerd zit de hele groep te wachten tot Rogier uitgesproken is. Het is bijna 11 uur. De vergadering is voorbij.

 

Maar Rogier let niet op de tijd, hij is het niet met het besluit eens. Deze oplossing gaat niet werken en hij vertelt hoe het volgens hem zou moeten.

 

De directeur zegt: “We doen het altijd zo, dus nu ook”.

 

Waarna hij de vergadering sluit.

 

Rogier staart voor zich uit. Zijn hoofd lijkt te barsten. Waarom wordt er, voor de zoveelste keer, niet naar hem geluisterd?

Voor goede besluitvorming heb je tegenstand nodig!

Goede samenwerking is belangrijk in een groep. En als iedereen zijn eigen ding doet, gebeurt er niks. Je moet tot gemeenschappelijke besluiten komen. Toch schieten veel managers door: tegengeluiden zijn vervelend, haalt het tempo er uit. En jij als baas weet toch wat het beste is?

Hoe zorg je voor genoeg tegengas in een groep?

Nou, zo:

1. Ga op zoek naar dissonantie

Mensen hebben een mental map in hun hoofd.

En dat is fijn, dan hoeven we niet over elk wissewasje na te denken.

Autorijden gaat op de automatische piloot. Hoe anderen zich gedragen is daardoor voorspelbaar en we weten hoe het werkt in de organisatie.

Gaap….boring.

De (organisatie)cultuur bepaalt hoe de mental map van mensen er uit ziet. En degene die het hoogst in de pikorde staat, bepaalt de dominante cultuur.

Dus tegengeluiden passen hier niet in. Vaak wordt ze als verstorend en irritant ervaren. Denk aan Rogier in het bovenstaande voorbeeld.

Juist als leidinggevende moet je aandacht schenken aan het tegengeluid. Steun mensen die anders denken.

2. Houd een breed blikveld

Een van de lastigste zaken bij tegenstand is je blikveld breed houden en goed om je heen blijven kijken. Als we gespannen zijn, vernauwt juist ons blikveld.

Zorg dus, als manager, dat er ruimte is in de organisatie om breed te blijven kijken. Door een veilige sfeer te creëren waarin tegengeluiden gewaardeerd worden. Er is geen goed of fout. (lees ook deze blog over Brené Brown)

3. Geloof in diversiteit en experimenten

Ga op zoek naar mensen met andere mental maps. Als je een sollicitatieprocedure hebt, leggen we sollicitanten vaak langs onze meetlat: passen ze wel bij mij. Maar moet je juist niet op zoek naar mensen die er niet bij passen?

Maak ruimte om fouten te maken en dingen te proberen. Het afstraffen van geklets, afwijkende meningen, kromme redenaties is dodelijk voor innovatie en creativiteit. Laat mensen dus domme of afwijkende dingen doen.

4. Daag je cultuur uit

Managers zijn de sterkste vertegenwoordigers van de dominante cultuur in een organisatie. Deze uitdagen is voor ondergeschikten schier onmogelijk. Het kost ze hun carrière: dus doen ze dit niet snel.

De geluiden van de werkvloer dringen moeizaam door tot de kantoren van het management.

Vaak is er een wisseling van de wacht of een structuurverandering nodig om dissonante geluiden te horen.

Creëer een cultuur waar de mogelijkheid is om de heersende waarden uit te dagen. Blijf als manager een ‘outsider’. Of zorg voor outsiders in je omgeving.

Het is de volgende vergadering.

 

Rogier houdt z’n mond dicht en zit met zijn armen over elkaar. Afwerend.

 

De directeur spreekt hem aan: “zou je nog een keer je ideeën van de vorige keer willen vertellen vraagt hij?” De rest van de aanwezigen begint te zuchten, maar ze houden hun mond.

 

Rogier begint te vertellen. De directeur stelt verduidelijkende vragen. En luistert en vraagt en luistert. De stemming slaat om. De de andere managers ontspannen en luisteren.

 

Er ontstaan een dialoog.

 

De directeur stimuleert ook anderen om te praten. Iedereen wordt steeds enthousiaster. Er worden kleine aanpassingen gedaan en afspraken gemaakt. Het nieuwe plan begint vorm te krijgen.

Voor Rogier is het fijn dat de directeur zich op tijd realiseerde dat er ook aandacht voor het dissonante geluid moet zijn in de organisatie. Toch kun je zelf ook iets doen: 1. aanvaard het ongemak dat hoort bij dwarsliggerschap 2. blijf trouw aan je eigen waarden 3. wees geduldig en respectvol 4. humor helpt

Bron: How to be a smart contrarian – Chengwei Liu ESMT Berlin – Harvard Business Review 2021.